成本控制作為一項精細(xì)、嚴(yán)密的工程，它除了需要對大成本支出進(jìn)行控制之外，還要對小成本支出做到精細(xì)，只有這樣，你才能夠全方位地節(jié)省成本，為利潤的增長提供全面保證。

零基思維是一種對小成本、大控制的著名管理思想。美國德州電器公司于20世紀(jì)50年代提出了零基預(yù)算的概念，并將其用在了企業(yè)管理上。零基預(yù)算要求管理者不管以前在某個項目或總體上撥了多少款，一律以零為基數(shù)，重新論證企業(yè)和各部門的預(yù)算申請。后來，美國組合國際電腦公司的企業(yè)負(fù)責(zé)人王 嘉廉先生據(jù)此提出了更有顛覆性的思想 零基思維。零基思維認(rèn)為以前做的和現(xiàn)在做的不一定合理，先決定公司做什么,才能開始分配資源。只有合理的才能存在。零基思維用在成本管理上的精髓就在于保持公司的高效率，謹(jǐn)慎使用每一份資源。在企業(yè)的所有支出中，成本都應(yīng)當(dāng)花費在最有效果的地方。削減企業(yè)的所有那些沒有產(chǎn)生作用的開支，只保留那些最合理、最有效果的成本開支。

對于每一項成本控制都應(yīng)做到精細(xì)管理，把錢花在最應(yīng)該花的地方。每提出一項開支的申請或預(yù)案，企業(yè)管理者都應(yīng)當(dāng)考慮一下：“這筆錢花出去有什么效果?由誰花?怎么確保效果?達(dá)不到效果追究誰的責(zé)任?”精細(xì)管理就是要求無論多細(xì)小的地方，每一項成本都要嚴(yán)格控制。

公司對成本和財務(wù)的控制能力在李嘉誠先生和記黃埔得到了很好的體現(xiàn)，甚至達(dá)到了每一分錢都記入在賬的地步。【智風(fēng)績效】總結(jié)，公司各部門每年都要作預(yù)算，細(xì)到電話費是多少、辦公費是多少、交通費是多少，什么時候使用，都要交待清楚。上報以后，財務(wù)審計人員會把歷年的成本支出逐項調(diào)出來進(jìn)行對比，看這些費用支出是否合理。公司管理層能夠查出在任何時刻誰在什么地方花了多少錢，甚至 能夠知道更詳細(xì)的信息，比如某人一年以來用了多少紙，或者是一年以來每個星期的打的費用等等。財務(wù)部門把諸如房租成本、人工成本、折舊成本、辦公成 本、采購成本等都詳細(xì)地記錄在案，在很短的時間內(nèi)就能夠?qū)⒇攧?wù)支出信息送達(dá)公司管理層。在這些財務(wù)信息上能夠清楚地顯示哪些支出需要保留、哪些費用需要取消。做到對公司項目支出的逐條控制，需要建立體系并嚴(yán)格執(zhí)行。由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人建立控制體系，請專業(yè)、負(fù)責(zé)任的財務(wù)人員來執(zhí)行。

對于企業(yè)的大成本控制需要同時借助于財務(wù)審計人員和基層管理人員的層層協(xié)助，嚴(yán)格把關(guān)。很多企業(yè)對于細(xì)節(jié)上、金額支出少的地方往往把得很嚴(yán)，但卻經(jīng)常忽略大成本支出。對于數(shù)額較大的支出，領(lǐng)導(dǎo)者一定要嚴(yán)格審批、層層把關(guān)，確保萬無一失。

企業(yè)可以采取“一定數(shù)額的支出一定要經(jīng)過嚴(yán)格審批，而且越是重大的支出經(jīng)過的程序就越多”的措施，同時必須有充分的理由和把握，才可能通過嚴(yán)格的程序。金額一旦批下來，就有明確的責(zé)任人來使用，如果用途不當(dāng)或沒有達(dá)到應(yīng)有的收益，責(zé)任人就要承擔(dān)后果。樹立新的成本觀念，小處做精細(xì)，大處不糊涂。對每一項細(xì)小的地方都逐項控制，對每一項大額支出都嚴(yán)格審批。管好、管住每一筆支出，最大限度地節(jié)省成本。把錢用在最有效果的地方，利潤就會增加。